一、 情境
我入職時，發(fā)現(xiàn)A公司的管理水平與市場品牌、規(guī)模有很大的落差，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識到績效考核的重要性，而我在其它公司有成功實施過績效管理體系經(jīng)驗，所以我就專職負(fù)責(zé)公司績效考核體系的建設(shè)。
我調(diào)閱以前歷次績效考核的幾套方案，有“德能勤績評價”、“量化考核”、“基于KPI的績效考核”等，可以說是民營企業(yè)績效考核的發(fā)展史。但企業(yè)卻有近一年沒有進(jìn)行有效績效的考核，原因有三：1、 早年的“德能勤績的評價”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以早以廢除；2、 量化考核因有些設(shè)定太高，有些無法計算，所以幾年前就沒有實行。
3、 KPI績效考核，這套績效考核方案是請咨詢公司制訂，整個方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個績效考核指標(biāo)，毫無重點(diǎn)，而且沒有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績效考核經(jīng)驗的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來沒有真正實施過。
績效考核方案的實施有兩個基本決定因素：1、 方案的設(shè)計是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實現(xiàn)環(huán)境，能否落地實施。換句話說，也就是企業(yè)是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。
2、 企業(yè)是否具有推動方案執(zhí)行所需的條件。從公司的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實性，有沒有相關(guān)的流程和制度來保障。
二、 分析與先期工作
要進(jìn)行績效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改；但實際上，改不改要看怎么改才能決定?？梢姟叭绾胃摹北取案牟桓摹备匾?。
很多人看到績效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財務(wù)報表、銷售報表、生產(chǎn)日報表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運(yùn)營。
對于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績效管理變革。
當(dāng)時A公司的領(lǐng)導(dǎo)要求在短時間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。
首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度；其次，做好前期幾項工作：1、 營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓(xùn)。
2、 夯實公司的基礎(chǔ)管理
① 公司是有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進(jìn)行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。
② 完善各種日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎(chǔ)。
③ 參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營，這是目的。
④ 強(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。
3、 建立先期的績效溝通渠道我分析過以往公司實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時對績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。
三、績效考核方案
公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個方案很多企業(yè)都用過，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。
接著對績效規(guī)劃/目標(biāo)、績效跟蹤、輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級之間的權(quán)力與責(zé)任，這時，績效考核體系已初步建立。
與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個季度隨機(jī)對2個部門進(jìn)行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不定時對各部門的工作進(jìn)行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個方面：現(xiàn)有的績效目標(biāo)、影響下階段的績效目標(biāo)、績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個方面又分解成多個檢查細(xì)項，比如影響下階段的績效目標(biāo)可分為：
①部門是否有二級績效目標(biāo)的分解，并有相對應(yīng)的責(zé)任人；
②部門是否有一整套完成績效目標(biāo)的工作計劃及執(zhí)行情況；
③各種會議決議的落實情況。
④部門存在的主要問題及解決或改進(jìn)辦法。
現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國中小型民營企業(yè)的管理水平普通不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過程中，應(yīng)考慮如何與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽聽他們的想法。
