作為全年培訓運作計劃，年度培訓計劃必須回答公司做什么培訓項目、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。其中的預算工作是一個關鍵的環(huán)節(jié)，如何做好這項工作對有效開展年度培訓工作有著重要意義。
年度計劃中培訓預算的基本任務包括確定培訓費用總量、項目費用預算。實踐中要以培訓預算報表輸出為結果。 實踐中，年年歲歲花相似，預算管理創(chuàng)新根本無法談起，無論是流程上還是技術上，即使有也是管理工具上的點滴改進。但對于費用總量的確定、高層決策的推動、高端資源的爭取等工作，更是無法得到實質性的突破。
一、年度培訓預算制訂的困惑及原因
1、預算方案決策周期長
一個預算方案提交上去，高層決策者如何思考呢？判斷準則是什么？是橫向參照、還是縱向參照？是由上而下，還是由下而上？培訓經理如何提供量化、精確、合理的培訓預算總量、使用方向甚至管理機制制定、項目預算管理流程的完善？培訓經理自身是否一定要提供嚴謹的論證、翔實的數據、以及清晰的培訓目標與收益分析？實踐中我們經常發(fā)現，培訓預算討論來、討論去，是年度計劃中項目組合設計的第二個熱點，也是第二個難關。很多公司在具體工作方法上，存在著不太科學的做法，最后導致預算質量與效率低下，最終控制效果不明顯。
2、培訓年度預算總量難以確定
實踐中，大多企業(yè)在年度培訓預算上有一個難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？實踐中經驗法一派占現在的主流，如比例法、參照法、（非零基）調整法，由于缺乏科學的預算分解與計算，往往要參考其他企業(yè)的經驗數據，再拍拍腦袋看看數據，感覺不好，或高層不支持，再略微調整，如此的預算總量報上去，結果可想而知。
3、項目預算單元難以量化
首先是項目組合設計總會引起高層的質疑，然后就是項目預算的分解量化。我們很多項目的具體分解總是很困難，原因很多，其中項目的培訓方式、培訓對象總數主要決定了培訓資源需求?？蛇@兩個卻是最難在年初就能夠完全確認的。
4、非確定性項目的費用需求
實際上培訓發(fā)展工作并不是停留在培訓管理上，還有培訓發(fā)展需求。比如單項戰(zhàn)略型投入、培訓體系完善或流程變革、特定項目的投入等等。這個費用如何估算
二、年度培訓預算制訂的幾個關鍵
1、為高層提供嚴謹的決策依據
我們許多培訓管理者在遇到預算審批困難時往往抱怨高層不懂培訓、不夠專業(yè)、胡亂拍腦袋、不愿投入等，但就是無法冷靜地反省自己的不足。在解決問題時也是采用“忽悠”的辦法，而不是通過嚴密的、合理的分析來幫助高層決策。我們完全可以在項目組合設計得到認可的基礎上，科學分析、量化表現、仔細溝通、推動決策。不是簡單地強調訓練對解決問題之效益、透過有影響力的主管去爭取、運用培訓委員會之力量等去動搖老板想法，而應該是提出階段性的訓練方案及培訓效益、反面陳述預算不足之不利影響。
2、科學的預算策略與流程
科學的講，年度培訓預算總量是根據項目預算總量計算而來，（當然，項目的選擇大體要考慮可應用的培訓經費計提總量），最后在進行培訓預算總量的高層支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。這就是“由下而上”的策略。俗話中的“先加后減”就是這樣一個單次循環(huán)過程。 實踐中，培訓管理管理人員又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的策略。也就是說，計算出預算總量后，再根據各系統的培訓需求進行分配。很多企業(yè)內各系統提出的培訓需求往往只是費用需求，如某制造部門需要多少錢、做幾場培訓等等。此時，培訓管理部門就在“培訓可預計經費”與“培訓需求”的顯著矛盾下去多方面平衡，平衡的結果是公司高層、部門管理者、員工大都覺得別扭。如果論據不足，論證不合理，或高層的認同不夠，那么可能會循環(huán)多次，看起來決策周期就要大大延長。
3、科學的項目組合預算分解 嚴格遵循既定投放方向，即三個投入比例：高層、管理人員與一般員工投入比例，各系統（研究開發(fā)、制造、營銷）投入比例，各模塊（講師、教材、固定投資、差旅、管理費用）投入比例。
4、易于溝通的預算報告 預算方案或報告重要的是必須明確費用總量和使用方向。后者如：培訓預算經費之分類、結構化的培訓預算科目設置等等。
