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 如果評選2008年度最關注話題的話，物價上漲肯定是其中之一：除了從沒停止過上漲腳步的房價外，糧油、豬肉、蔬菜、煤、電、氣、水等幾乎所有吃穿住行的消費價格，都在你追我趕的上漲。伴隨著物價的大幅上漲，全國多數(shù)大中城市已經(jīng)調高了最低工資水平，許多企業(yè)也在醞釀著漲工資。但調薪卻不是一件簡單的小事，應該如何漲，應該給誰漲，如何保證調薪的公平，這些問題如果處理不好，不但沒漲工資的員工會失望，漲了工資的員工也會不滿。如果漲工資漲出了員工滿意度下降，甚至是離職率上升，豈不是冤枉之極。因此，本文希望通過探討漲薪中的科學和藝術，來幫助各位HR們掌握漲薪的要點。

漲，還是不漲，這是一個問題
在漲工資的呼聲越來越高漲的時候，對于企業(yè)而言，漲，還是不漲，是一個值得好好思考的問題。在當前原材料和能源價格連續(xù)上漲以及新勞動合同法實施的前提下，企業(yè)的成本已經(jīng)大幅度上漲，而漲工資必然帶來人工成本的增加，對企業(yè)而言無疑雪上加霜。但在工資普遍上漲的情況下，保持原工資不動又勢必會帶來人才流失的危險。漲還是不漲，是一個兩難的選題。
企業(yè)與政府不同，創(chuàng)造效益才是企業(yè)的根本目標，相信任何一個企業(yè)的老板面對“因為物價上漲了10%，所以我們的工資也應該上調10%”這樣的理由都會翻翻白眼——以這樣的理由寫出加薪申請難免會被打回來重寫。那么，企業(yè)是否調薪?jīng)Q定于哪些因素呢？
要回答這個問題，我們需要回顧一下薪酬的作用。薪酬除了作為支付給員工的勞動報酬之外，還是激勵員工的重要因素。因此，是否能夠激勵員工更努力的工作才是企業(yè)決定漲或不漲工資的關鍵。換言之，把員工的薪酬作為投資來看待的話，是否追加投資需要根據(jù)投資回報情況來決定——能否以及能在多大程度上激勵員工。
也許有人會認為，漲工資當然能夠激勵員工努力工作了，這還需要探討嗎？事實并非如此簡單，薪酬是剛性的，而員工對薪酬是否滿意則取決于其心理預期，通常員工會進行外部對比、內部對比、和自己以前對比、和自己的付出程度對比、和自己的能力增長對比等多項對比后綜合產(chǎn)生是否滿意的判斷。
所以，鑒于薪酬的剛性（易漲難降）以及薪酬對成本的長期影響，企業(yè)應該慎重決策是否調薪。畢竟從激勵員工的角度看還有許多其他的選擇，例如發(fā)獎金、提供福利、提供培訓、賦予更多權力、授予名譽等等。在同樣的投入下，選擇最能激勵員工的一種方式才是企業(yè)最佳的選擇。
除此之外，企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的人力成本所占比例和企業(yè)的整體薪酬相對于市場平均水平的高低也是需要考慮的關鍵因素。
? 根據(jù)經(jīng)濟效益調薪：企業(yè)可以根據(jù)利潤的增長情況，按照一定比例在利潤或者新增利潤里提取一定金額作為調薪的總額。如果利潤沒有增長或增長達不到一定水平，則不進行調薪。這樣的方式既能夠為老板接受，也容易得到員工的理解；
? 根據(jù)企業(yè)人力成本調薪：企業(yè)還可以通過建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的指標是人工成本率（人事費用率）和人工成本利潤率。它們的計算公式分別是：
人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額
人工成本利潤率=當期總人工成本/當期利潤總額
當前各地勞動保障機構每年都發(fā)布相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可供參考，一個成熟的行業(yè)的人工成本率往往是一個常數(shù)。
? 根據(jù)薪酬相對市場水平高低調薪：企業(yè)的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先策略、市場對應策略和市場跟隨策略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關系決定。企業(yè)應該以企業(yè)薪酬策略為導向，結合市場薪酬水平來決定是否調薪。表1是在各種薪酬策略下，不同類型的員工薪酬水平。
表1 不同薪酬策略下各種類型員工的薪酬水平
薪酬策略 核心員工 市場稀缺員工 普通員工
市場領先策略 絕對高于市場水平 絕對高于市場水平 略高于市場平均水平
市場對應策略 市場中上水平 市場中上水平 市場平均水平
市場跟隨策略 市場中等水平 市場中等水平 市場中下水平


給誰漲、漲多少和如何漲
在確定了漲或是不漲之后，緊跟著而來的問題就是給誰漲、漲多少和如何漲。企業(yè)的調薪總額有限，是全員普漲還是有所偏重？如果有所偏重，應該根據(jù)什么來決定給誰漲不給誰漲，給誰漲的多給誰漲的少呢？
給誰漲和漲多少主要由員工對企業(yè)的價值高低來決定。員工對于企業(yè)的價值一般由以下四個因素決定：
? 崗位價值：崗位本身對企業(yè)的價值，一般體現(xiàn)在崗位價值評估的結果上；
? 績效價值：員工在崗位上所創(chuàng)造的實際價值，即取得的績效成果，一般可以通過績效考核結果來確定；
? 個人價值：員工的能力、熟練程度和素質對工作的影響，一般可以體現(xiàn)在素質能力評估和技術等級評定上；
? 稀缺價值：員工的能力在市場上的稀缺程度。
從這四個因素，我們就可以確定給誰漲和漲多少的問題。
首先，依據(jù)全年績效成績合計或統(tǒng)算來決定給誰漲，具體操作可以按比例選拔，也可以按考核絕對分數(shù)劃分。
其次，根據(jù)崗位價值和個人價值的加總結果來進行排序，從而決定誰漲的多，誰漲的少。具體操作可以崗位價值為主，個人價值為輔助。
最后，參考稀缺價值來決定特殊員工的漲薪幅度。
以上說的是在企業(yè)的薪酬結構基本合理的情況下，還有一種情況是當企業(yè)原來的薪酬結構不合理，那么企業(yè)還可以根據(jù)調整薪酬結構的需要決定給哪些崗位漲和漲多少。圖1是經(jīng)過調薪薪酬結構趨于合理的一個示意。在圖中可以看出，調整前的薪酬結構中高端人才低于市場水平，普通員工則高于市場水平，這樣的薪酬結構顯然不利于調動關鍵人員的積極性。在調薪的時候，就可以顯著提高高端人才的工資，使工資曲線趨向合理。


此外，還有如何漲的問題。
一般企業(yè)的薪酬結構可以分為基本工資和績效工資兩部分，基本工資用于保證員工的基本收入，屬于固定部分；績效工資則由績效考核的結果而定，屬于浮動部分。那么，究竟調薪是漲基本工資還是漲績效工資，或者是二者都漲呢？
一般的，這要根據(jù)企業(yè)調薪的目的和企業(yè)原薪酬結構而定。具體來說：
? 為了提高員工保障：由于物價上漲，或者企業(yè)原來的薪酬水平就比較低，為了提高員工的保障程度而漲工資，那么就可以選擇漲基本工資。
? 為了調整薪酬結構：假如企業(yè)原來的基本工資部分過高，績效工資過低，績效考核起不到激勵作用，那么就可以借著調薪的機會上漲績效工資；反之，如果企業(yè)的基本工資部分過低，員工缺少保障，心態(tài)不穩(wěn)定，那么也可以借著調薪的機會上漲基本工資。
? 同步調薪：如果企業(yè)原來的薪酬結構合理，調薪是例行上漲，那么也可以按照原來基本工資與績效工資額的比例來分配上調的部分工資。
需要注意的是，無論是制定怎樣的調薪規(guī)則，企業(yè)最好在事先進行公開說明，使員工有所了解。臨時制定規(guī)則和不公布規(guī)則的調薪，是最容易引起員工不滿意的作法。

怎樣調薪使員工最滿意
前面的兩個問題都是可以根據(jù)科學的手段和方法來確定的，而怎樣實際操作才能使員工最滿意則有賴于HR們的調薪藝術。
1. 調薪需要良好的溝通
毋庸置疑，調薪時刻最容易招致不滿的是HR部門，處理不好不僅員工不滿意，老板也會不滿意。而要讓大多數(shù)人滿意就需要HR經(jīng)理們進行良好的溝通：
? 征得高層的支持：在正式公布調薪方案之前，一定要征得高層的理解和支持，要把調薪政策、依據(jù)、策略、額度向高層進行說明。最重要的是，高層領導者不要在執(zhí)行過程中因為“人情”而干涉或反對調薪。有了高層的大力支持，調薪的工作就成功了一半。
? 征得員工的理解：成功的另外一半就需要員工的理解了，HR們需要就薪酬理念和政策、調薪政策、評價標準、影響薪酬的因素等與員工進行充分的溝通。例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工，公司的調薪政策如何；再比如調薪的幅度和公司經(jīng)營業(yè)績的關系等。其實影響員工滿意與否的關鍵還是公平，只要公平、公開，相信員工都能夠理解。由于企業(yè)文化不同，以上所述未必都能公開傳達，這要根據(jù)具體情況而論。當然，有些東西一般是不能談論的，那就是調薪的具體數(shù)字。
2. 調薪需要借用直線經(jīng)理的力量
調薪不僅僅是HR部門的事，既然涉及到每位員工，為了更好的實施有必要借助直線經(jīng)理的力量。事實上，直線經(jīng)理也樂于向漲薪的員工傳達這一信息，這有助于他們更好的進行管理。
? 會議溝通：會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視。因此，調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點強調本次調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。
? 由直線經(jīng)理與員工進行溝通：作為直屬主管，直線經(jīng)理應該引導員工正面地看待“調薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔更多的工作職責，或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀錄，而非計較其它同仁的薪資和調薪幅度。
3. 調薪需要有效化解員工不滿
調薪總會有員工不滿，不怕不滿意，就怕沒有正式的渠道化解不滿。如果任由員工四處散播他的不滿，遲早會引起他人的共鳴，最終像滾雪球一樣不滿越滾越大。因此，必須建立投訴機制，包括明確規(guī)定受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等。一般的，接受和處理投訴的部門可以由HR人員、部門主管及一兩位高管組成。建立投訴機制，不僅可以化解員工不滿，還可以防止在調薪過程中有人弄虛作假。

總之，調薪既需要科學工具也需要藝術手段，希望HR們能夠在調薪環(huán)節(jié)上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規(guī)范調薪的管理，從而使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現(xiàn)全員滿意、皆大歡喜！