案例二：小B本來是應聘這家企業(yè)集團高級策劃，但這家企業(yè)領導卻認為雖然小B綜合素質良好，但卻達不到企業(yè)高級策劃的標準。然而，企業(yè)在沒有找到更合適人選的情況下，迫在眉睫的工作總得做，于是采取了一個折中的辦法，以高級策劃的名義錄用了小B，實際上卻把小B定位為普通策劃人員。在經(jīng)過公司副總談話后，被副總送到策劃部，接待的小B的是公司的一名普通策劃人員。在介紹時，這位副總反復向這位接待的策劃人員強調，小B是按高級策劃招的，而后又偷偷地告訴那位接待者公司對小B的定位。結果在后繼工作中，老員工不自覺地做起了小B的“領導”，小B感覺很壓抑，于是三個月試用期沒過他就主動離職了。
案例三：小C應聘這家大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)做企劃部總監(jiān)，公司的想法是在試用期后想讓小C取代原來業(yè)績平平的策劃總監(jiān)。公司出于小C不了解企業(yè)情況以及考核小C的目的，并沒有直接任命小C做企劃總監(jiān)，而是讓小C以高級策劃的身份出現(xiàn)在企劃部。結果，小C在工作中有好的想法，也沒有機會和公司高層領導溝通，并且還遭到了產(chǎn)生危機感的現(xiàn)任策劃總監(jiān)的嫉妒和排斥。同時，小C上崗前，主管企劃的副總裁沒有找他談話，并沒有明確企業(yè)對小C寄予的厚望，使小C以為“高級策劃”就是企業(yè)給他的定位，于是沒做到一個月他就提出了離職，并且態(tài)度很堅決。企業(yè)領導也只好在無奈中批準了小C的離職申請，結果人才在未能發(fā)熱發(fā)光的情況就黯然離職。
面對上面三個既簡單而又真實的案例，我們不能不為這三家企業(yè)感到遺憾，人才剛引進來卻又在不經(jīng)意間流失了，這是企業(yè)不會用人的重要體現(xiàn)。實踐證明，越快讓新員工融入企業(yè)，越快讓新員工“入境”，新員工在企業(yè)工作的穩(wěn)定性就越強，并且工作貢獻度就越高。因此，如何盡快讓新員工盡快融入團隊、適應企業(yè)，成為管理者必須思考的一個問題。
案例解剖
對于新員工，無論其過去的資歷與積累多么深厚，都需要一個學習與適應的過程，只是這個過程有長有短。那么，如何幫助新員工應對新環(huán)境、新崗位挑戰(zhàn)，并“戰(zhàn)勝”環(huán)境困難、成功挑戰(zhàn)自我，成為企業(yè)領導必須考慮的問題。然而，很多企業(yè)都入上面案例中的三個企業(yè)一樣，在新員工的入職管理過程中走進了誤區(qū)。上面三個案例只是說明了三個典型誤區(qū)：
誤區(qū)一：老員工做新員工的領導。在考核體系中，確實存在“水平考核”，但是并不是說老員工要做新員工的領導，尤其新員工在以一定職位進入公司工作，老員工更不應在組織層級上錯位。否則，無異于新員工一進企業(yè)就被關入“囚籠”，難于融入團隊，難于行使職權，更難于放開手腳去工作。正如本文中案例二，當作為普通策劃人員的老員工做起小B的“領導”時，一直以為自己是高級策劃的小B自然無法開展工作，也難于有心情再干下去了。
誤區(qū)二：把一切難題都推給新員工。招聘新員工，當然是想通過引入新員工能給企業(yè)帶來新思想和新能力，進而提升組織工作能力。但要知道，新員工不是企業(yè)“滅火隊員”，不是萬能的，不可能進入企業(yè)就能解決企業(yè)存在以久的問題，或者立刻給企業(yè)創(chuàng)造價值。在組織化生存時代，任何一個人的力量都是有限的，不應過度強調英雄的個人，而應強調英雄的團隊，引入新人是為了彌補團隊的不足，或提升團隊的整體戰(zhàn)斗力。在案例一中，小A剛進公司，既不了解本企業(yè)產(chǎn)品，又不了解本企業(yè)產(chǎn)品市場，怎么能解決困惑企業(yè)已久的難題呢？
誤區(qū)三：沒經(jīng)入職談話就讓新員工上崗。如果企業(yè)決定聘用一名新員工，在這名新員工上崗前，主管高層領導一定要崗前談話。崗前談話很重要，可以起到幾個作用：一是通過談話，讓員工了解公司領導對其工作的期望；二是通過談話，讓員工明確個人的發(fā)展前景，以及組織愿景；三是讓員工感受到企業(yè)和領導重視，這是入職上崗前的一種激勵；四了解一下員工上崗存在的困難，積極解決而工作起來無后顧之憂。在案例三中，公司主要領導沒有找小C談話，使小C對公司如何“使用”他產(chǎn)生誤解，于是在自認為“不得志”情況下離開企業(yè)，這有有其必然性，因為任何職業(yè)經(jīng)理人當新工作不符合其職業(yè)生涯規(guī)劃時，只要其生計不存在問題，恐怕都難于屈就。
解決對策
上面三個案例反應出了新員工的入職管理問題，學會如何讓新員工盡快適應企業(yè)并盡快發(fā)熱發(fā)光，為企業(yè)做貢獻，成為一個不得不解決的管理問題。其實，這是很多企業(yè)都存在的管理通病，那么如何解決這個管理問題呢？
一、為新員工提供必要的崗前、崗上培訓。崗前培訓也可以理解為職前培訓，正式上崗后還要開展崗上培訓。很多企業(yè)這樣做，崗前培訓內容主要是企業(yè)狀況、發(fā)展前景、產(chǎn)品介紹、規(guī)章制度、企業(yè)文化等情況，使新員工對企業(yè)有一個全面、概括性的了解。而崗上培訓，則是針對新員工崗位需要展開的，主要是部門職責、崗位職責、工作狀態(tài)（如正在做的工作、工作困難、未來工作重點等）等內容，通過培訓可以使新員工盡快熟悉本職工作并進入角色；
二、在企業(yè)推行以“老”帶“新”。 國際著名4A廣告公司奧美在企業(yè)內部推行“學長制”，其本質就是以“老員工”帶“新員工”，每一位新員工進入企業(yè)都有老員工“幫助”，使新員工快速適應與進步。其實，企業(yè)應營造像奧美這樣一種文化氛圍，或者說使之企業(yè)文化化，同時也可以使之責任化，明確老員工帶新員工是一種責任，以及如何以“老”帶“新”，而不是對新員工排斥或擠兌；
三、讓新員工感到自己被重視。讓新員工產(chǎn)生被重視的感覺，可以從以下幾個方面開展工作：一公司高層領導找新員工入職談話；二是給新員工提供與職位、職級相對應的工作環(huán)境；三是讓新員工參與重要工作，即使新員工可能無法提供解決方案；四是給員工以與其能力對等的薪資待遇?？傊?，對員工的尊重不但要體現(xiàn)在物質層面，還要體現(xiàn)在精神層面，這是由員工需求的雙重性決定的；
四、要給新員工恰當?shù)墓ぷ鞫ㄎ弧９ぷ鞫ㄎ话毼?、職級、崗位、職責等方面加以明確，這既可以用人所長，還可以調動員工的積極性。這里尤其需要強調的是職位，其實對員工最大的激勵就是升職，要勝于加薪，很多企業(yè)老總對此都有公識，因此對于新員工是一塊做“將”的料就不要讓其做“卒”，是做“帥”的料就不要讓其做“將”，這是對新員工最大的激勵；
五、明確員工個人的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)僅僅為團隊設置組織愿景是不夠的，這還不足以吸引員工，道理很簡單，只有和員工個人利益相掛鉤的組織愿景才會吸引員工。因此，在新員工上崗前，在向其闡述組織愿景的同時，也要闡明員工個人的發(fā)展?jié)摿Αl(fā)展空間，給員工在企業(yè)內部的職業(yè)生涯做個規(guī)劃，這對于新員工來說可能比高薪更具誘惑力；
六、確定合理的工作目標與考核指標。當新員工進入企業(yè)后，主管領導對其試用期內的工作期望可能有以下幾種情況：能干點啥就干點啥（安排力所能及的事做）；什么事都做；專門安排難事做；專做簡單的事。其實，給新員工安排工作，科學性很強。如果不給或很少給新員工安排工作，或讓新員工產(chǎn)生失落或不被重視的感覺；如果給新員工安排的工作難度太大，難于有良好的產(chǎn)出的同時，也會打擊新員工的信心。因此，主管領導要有一個正確的用人心態(tài)，適度、適時加載和減載；
七、關心新員工的個人生活。企業(yè)文化是由物質文化和精神文化共同構成的，這就要求企業(yè)領導不但在工作上為員工創(chuàng)造條件，還要在生活上關心新員工。不但要做好工作上的傳、幫、帶，還要做好生活的傳、幫、帶。要首先讓員工從生活上融入企業(yè)，并從心理上接受這個團隊。只有新員工在企業(yè)內部生活上適應了這個新團隊，才會安心工作，用“安居樂業(yè)”來概括再恰當不過了；
八、科學地實施壓力管理。過大的壓力對于新員工來說，可能有兩個作用：一是努力；二是放棄。企業(yè)應給新員工一個緩沖時間，科學施壓，而不能經(jīng)過幾天觀察就輕易認可或否定一個新員工。 新員工進入企業(yè)后，只有在充分了解企業(yè)的基礎上，才能把自己的淵博的學識、成熟的工作經(jīng)驗、技能和工作結合起來，并產(chǎn)生創(chuàng)造力。新員工在企業(yè)內就如一粒種子，只有具備溫度、濕度、陽光才能生根、發(fā)芽乃至成長。企業(yè)融合，這時才正式開始發(fā)光發(fā)熱，才能給企業(yè)創(chuàng)造價值。當然，員工對企業(yè)的融入周期并不是越長越好，如果這個周期過長，就會增加企業(yè)的人力成本。新華信管理咨詢公司總結了一個“員工價值生命周期模型”，該模型將一個新員工在一個企業(yè)里某一崗位上的價值，按照每6個月為一個周期分為四個階段，這四個階段分別為學習投入階段、價值形成階段、能力發(fā)揮階段、價值提升階段。如果員工在工作崗位上工作2年有余還不能適應崗位工作，并作出業(yè)績，這時就可以讓員工離崗了。
“員工是魚，企業(yè)文化是水”，新員工初進企業(yè)就是一個“試水”的過程，而這里的“水”就是企業(yè)的綜合環(huán)境，包括“硬環(huán)境”（如企業(yè)規(guī)模、地理位置、辦公環(huán)境等）和“軟環(huán)境”（如企業(yè)文化、規(guī)章制度、工資福利等）。要知道，新員工對企業(yè)產(chǎn)生的第一感覺就產(chǎn)生于這個“試水”的過程，決定員工是否愿意留在企業(yè)或者能否在企業(yè)盡情發(fā)揮。從這個角度來分析，不難解釋為什么很多新入職的員工在試用期內就主動離職了。因此，新員工入職這個階段企業(yè)應視為前期投入階段，在這個“奉獻”階段，企業(yè)切不可重于“索取”或急于“索取”，否則容易導致企業(yè)與優(yōu)秀的人才失之交臂，“欲速不達”說的就是這個道理。
