從擯棄被管理者是群氓的假設(shè)前提開始，到將管理看成一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)工程，讀一遍現(xiàn)代管理的發(fā)展史，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)——
管理學(xué)產(chǎn)生于現(xiàn)代大工業(yè)社會(huì)，是一門新興的學(xué)科。
管理學(xué)來自于實(shí)踐，最后形成理論，就其發(fā)展過程，是兩個(gè)從奴隸到將軍的過程。一個(gè)是被管理的對(duì)象，從奴隸的地位成了管理目標(biāo)的主人；一個(gè)是管理學(xué)本身，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到人的主觀作用，它也從社會(huì)規(guī)律的奴隸，成為了社會(huì)規(guī)律的駕馭者。這是讀完《世界上最偉大的思想書》中22篇管理學(xué)的經(jīng)典著作后得到的深刻印象。
管理，從“群氓”的假設(shè)前提起步
管理，最初的目的就是使雇主實(shí)現(xiàn)最大的利益。在實(shí)現(xiàn)雇主最大利益的同時(shí)，也使雇員實(shí)現(xiàn)最大的利益。這是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒、一個(gè)被人們譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的人的思想。他上過大學(xué)，因?yàn)樯《z學(xué)，然后當(dāng)學(xué)徒工，當(dāng)工長(zhǎng)，并當(dāng)?shù)搅丝偣こ處煛Ｋ麑懗隽恕犊茖W(xué)管理原理》一書。他認(rèn)為，雇員總在追求高工資，雇主總要追求低成本，而工資就是成本中的一塊。如何解決這個(gè)矛盾，他提出，高效率者得高工資。如何才能讓人高效率，他再提出，人盡其才，人盡其能。他的理論被稱為西方古典經(jīng)濟(jì)管理理論。
哈佛大學(xué)商學(xué)院的喬治·埃爾頓·梅奧教授對(duì)泰勒的原理有補(bǔ)充。他參加了霍桑實(shí)驗(yàn)，研究如何形成工作集體和如何形成雇員的參與感。他感覺到已有的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)理論前提——即把被管理者看成是“群氓”是錯(cuò)誤的，對(duì)群氓管理的根本原則就是物質(zhì)刺激也是錯(cuò)誤的。實(shí)際情況是，不少企業(yè)對(duì)工人伙食不錯(cuò)，可是工人在抱怨伙食不好。工人享有不少福利，但工人與職員、經(jīng)理、監(jiān)工的關(guān)系緊張。他提出要將工人看成是經(jīng)濟(jì)人，提出的名言是：“刺激員工的最好辦法是對(duì)他們進(jìn)行表?yè)P(yáng)并提高他們的生活水準(zhǔn)。”看似簡(jiǎn)單，卻是一場(chǎng)管理思想的革命，即把雇員當(dāng)成了人來對(duì)待。
這時(shí)法國(guó)人也不甘落后，亨利·法約爾，一位礦業(yè)工程師和總經(jīng)理，提出了自己也屬于古典經(jīng)濟(jì)管理學(xué)派的觀點(diǎn)。他寫出《工業(yè)管理與一般管理》一書。他注重的是管理過程，所以他的理論又被稱為管理過程學(xué)派的基石。他詳細(xì)提出管理的14個(gè)原則，即勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團(tuán)結(jié)。他再指出管理五大要素，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這些原則和要素構(gòu)成管理的基本框架，將管理細(xì)化成一個(gè)具體可操作的系統(tǒng)，從而成了古典組織理論的奠基人，成為了“管理理論之父”。
管理，接著只被看成一種節(jié)約勞動(dòng)的手段。這是經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的觀點(diǎn)。在美國(guó)通用汽車公司等大公司擔(dān)任過顧問的紐約大學(xué)管理學(xué)教授彼得·德魯克便是代表人物。他在《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中提出了企業(yè)和社會(huì)機(jī)構(gòu)與社會(huì)是利益共同體，所以它們有義務(wù)、有道義對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)，這樣社會(huì)才能回饋于它們。這便有了企業(yè)是社會(huì)人的最初的概念。為達(dá)這個(gè)目的，就需要管理。但他坦陳，激發(fā)被管理者的活力是管理者最頭疼的事。人是善變的，管理與被管理者真正的和諧是少見的，這怎么辦呢？沒有答案。他留下的如何讓被管理者產(chǎn)生自我激勵(lì)的動(dòng)力的問題，成了管理學(xué)最經(jīng)典的和永恒的難題。
對(duì)此難題，美國(guó)高級(jí)經(jīng)理人和學(xué)者切斯特·巴納德在管理者身上找辦法。1938年，他出版了《經(jīng)理人員的職能》。此書一出版，就成了美國(guó)現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典性著作。他認(rèn)為，經(jīng)理要組織起本組織內(nèi)人員的活動(dòng)來，要考慮三個(gè)基本因素：一、協(xié)作的意愿。此時(shí)如果誘因（組織給成員的物質(zhì)和精神報(bào)酬）大于等于貢獻(xiàn)時(shí)，協(xié)作的意愿就產(chǎn)生了。這個(gè)將組織與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的光輝思想，成了管理學(xué)上的里程碑，也較徹底地拋棄了管理學(xué)“群氓”的假設(shè)前提。二、共同的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的靈魂。三、信息交流。最后，巴納德再次有了一個(gè)管理理論上的創(chuàng)新，即“權(quán)威理論”：一個(gè)命令是否有權(quán)威，取決于接受命令的人，而不取決于“權(quán)威”或者說發(fā)命令的人。要使權(quán)威對(duì)一個(gè)人發(fā)生，要有四個(gè)條件，一是他能夠理解命令；二是他認(rèn)為這個(gè)命令與組織的目標(biāo)沒有矛盾；三是這個(gè)命令與他個(gè)人利益是一致的；四是他的精力和體力能執(zhí)行得了這個(gè)命令。巴納德?lián)芜^美國(guó)大公司的總經(jīng)理，所以書中觀點(diǎn)有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
對(duì)搞好管理，《第五項(xiàng)修煉》的作者、美國(guó)麻省理工學(xué)院高級(jí)講師彼得·圣吉提出的辦法是建立學(xué)習(xí)型組織。他推介五項(xiàng)修煉：即自我超越，改善心智模式，建立組織的共同愿景，團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。他為自己的學(xué)說創(chuàng)立了國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)并任主席。一時(shí)建立學(xué)習(xí)型組織的熱潮高漲，人人都知道他的名言：“未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快?！?br /> 美國(guó)華盛頓大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)教授菲德勒則出了一書《讓工作適合管理者》，在20世紀(jì)70年代提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”。他認(rèn)為，沒有最好的，只有最適合的——“沒有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情況相適應(yīng)?！彼@是對(duì)管理者的素質(zhì)提出了要求。他將領(lǐng)導(dǎo)分為專制型和民主型兩種。他認(rèn)為專制型領(lǐng)導(dǎo)適合籃球隊(duì)、勘探隊(duì)及企業(yè)管理，而民主型領(lǐng)導(dǎo)則適合創(chuàng)造性工作的群體的管理。
現(xiàn)代管理起步：管理要管理好管理者本人
20世紀(jì)80年代，奧地利也出現(xiàn)了一位管理學(xué)家彼得·德魯克。他的理論出發(fā)點(diǎn)是“提高效率”，關(guān)鍵點(diǎn)是管理好管理者本人。他說，只有那些能管好自己的人，才能成為好的管理者。他的經(jīng)典名言是：“作為一名有效的管理者，為了取得成果，必須用人之所長(zhǎng)，不僅要用同事、領(lǐng)導(dǎo)之所長(zhǎng)，也要用自己之所長(zhǎng)。”為了管理好自己并提高效率，他提出管理者必須養(yǎng)成5項(xiàng)心理上的習(xí)慣：一是知道時(shí)間應(yīng)當(dāng)花在哪些方面，二是知道自己能貢獻(xiàn)什么（自己的長(zhǎng)處），三是隨時(shí)能發(fā)揮別人的長(zhǎng)處，四是優(yōu)先做好重要的工作，五是善于做出有戰(zhàn)略意義的決策。此書一出，他被管理界尊稱為了“現(xiàn)代管理之父”。
管理，并不是西方的專利。東方也有不少好的管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。在世界文化開始交流之際，日裔的美國(guó)人威廉·喬治·大內(nèi)，美國(guó)加利福尼大學(xué)的教授，開始對(duì)美日管理方式進(jìn)行比較性研究。他的成果寫成了一本書《Z理論：美國(guó)企業(yè)界怎么迎接日本的挑戰(zhàn)》。他先提出了日本管理與美國(guó)管理最明顯的差別：日本是終身雇傭制，而美國(guó)是短期雇傭制；日本是集體決策，美國(guó)是個(gè)人決策。通過比較，他提出了美國(guó)企業(yè)應(yīng)向日本學(xué)習(xí)，組建Z企業(yè)（如惠普公司那樣），即做到，一是長(zhǎng)期雇傭制，這樣職工職業(yè)有保障，就會(huì)關(guān)心企業(yè)；二是企業(yè)決策時(shí)，先由一線職工提建議；三是加大基層管理人員權(quán)力，讓他們可以隨時(shí)自行解決問題；四是由中層管理人員協(xié)調(diào)統(tǒng)一職工的思想；五是創(chuàng)造上下級(jí)之間融洽的人際關(guān)系；六是企業(yè)最高層要關(guān)心職工的生活；七是要不斷培訓(xùn)職工，讓他們有升職的可能；八是對(duì)職工進(jìn)行長(zhǎng)期考察和任用。Z理論，其實(shí)是吸取了東方管理長(zhǎng)處的民主管理理論。由此，管理也進(jìn)入了現(xiàn)代的民主管理的范疇。
這時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者研究也出現(xiàn)了不同觀點(diǎn)。為美國(guó)幾個(gè)基金會(huì)和大企業(yè)當(dāng)顧問的詹姆斯·柯林斯對(duì)長(zhǎng)青不衰的18家企業(yè)進(jìn)行研究，耗時(shí)6年，寫出了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，他一語驚人：“高瞻遠(yuǎn)矚的公司不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，事實(shí)上，這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展可能有害?！彼瞥恕皞ゴ蟮墓究總ゴ蟮臉?gòu)想起家”等12種迷信后，提出一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久的成功，靠?jī)蓷l，一是搶抓機(jī)遇，二是借鑒別人失敗而不是成功的經(jīng)驗(yàn)。此書因?yàn)橛袑?shí)踐的支撐，所以論點(diǎn)讓人嘆服，從而被認(rèn)為是真正找出了公司出類拔萃的永恒品質(zhì)。
1954年11月6日，前述寫過《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書的紐約大學(xué)管理學(xué)教授彼得·德魯克再出一書《管理實(shí)踐》，此書公認(rèn)為現(xiàn)代管理學(xué)成為一門學(xué)科的開端。書中提出了企業(yè)精神的理念和目標(biāo)管理的理念。書中第一次提出了“顧客是上帝”的概念，提出了企業(yè)管理的8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物和金融資源、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。在此基礎(chǔ)上，他提出，企業(yè)精神對(duì)企業(yè)意義重大，企業(yè)精神的基礎(chǔ)是誠(chéng)實(shí)，對(duì)管理人員的第一要求是要有高標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)。由此他提出了目標(biāo)管理的要求，認(rèn)為業(yè)績(jī)差的管理人員應(yīng)當(dāng)解雇。他對(duì)管理者的諄諄教導(dǎo)是：信息是管理者的工具，人才是管理者的資源，時(shí)間是管理者稀缺的資源。
美國(guó)密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心主任倫西斯·利克特，是行為科學(xué)家。他把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納成各種模式來進(jìn)行研究。1961年他出版了《管理的新模式》一書。書中，他將領(lǐng)導(dǎo)模式歸納為4種——專權(quán)獨(dú)裁者，溫和獨(dú)裁者，協(xié)商式，參與式。第一類領(lǐng)導(dǎo)是注重工作式領(lǐng)導(dǎo)，第二、三類與第一類無本質(zhì)上不同。第四類領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，以人為本，性質(zhì)是民主的。他提倡民主式管理，他認(rèn)為上級(jí)應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)成大集體的一員，通過對(duì)集體的領(lǐng)導(dǎo)，來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)。他提出了對(duì)人的激勵(lì)形式有四，分別是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、安全激勵(lì)、自我激勵(lì)和創(chuàng)造激勵(lì)。他歸納出，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有八個(gè)過程，一是領(lǐng)導(dǎo)過程，即上級(jí)互相溝通；二是激勵(lì)過程，即通過讓員工參與管理來調(diào)動(dòng)員工積極性；三是交流溝通過程，即組織內(nèi)信息暢通；四是相互作用過程，即每個(gè)分支和個(gè)人對(duì)組織的目標(biāo)都能有自己的作用可發(fā)揮；五是決策過程，即各級(jí)組織決策都是集體決策；六是目標(biāo)設(shè)置過程，即目標(biāo)要高但切合實(shí)際；七是控制過程，即全員參與信息了解，自我控制；八是績(jī)效目標(biāo)，即高目標(biāo)被各部門追求，人力資源在不斷被培訓(xùn)。至此，管理以人為中心的思想被完整地提了出來，一直將被管理者假設(shè)為群氓的管理前提被徹底拋棄，管理學(xué)走上了以人為本的道路。
無獨(dú)有偶，美國(guó)加利福尼亞大學(xué)教授羅伯特·坦南鮑姆也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行研究。1967年他與人合作出版了《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》一書。他首次提出“領(lǐng)導(dǎo)模式分布場(chǎng)”概念，把高度集權(quán)為左端，以高度放手為右端，劃分出了7種領(lǐng)導(dǎo)模式。一是經(jīng)理直接決策；二是經(jīng)理通過說服讓下級(jí)決策；三是經(jīng)理決策并由民主討論；四是經(jīng)理初步?jīng)Q策，下屬修改完成；五是經(jīng)理聽取各方面意見再?zèng)Q策；六是下屬群體在經(jīng)理界定的界限內(nèi)進(jìn)行決策；七是經(jīng)理授權(quán)下屬進(jìn)行部分決策。7種模式并無對(duì)錯(cuò)，適時(shí)應(yīng)用才是最好選擇。
管理學(xué)日臻完善：管理成為了社會(huì)系統(tǒng)工程
1982年，美國(guó)管理學(xué)界有了一件轟動(dòng)的事，即《追求卓越》巨著的誕生。此書兩位作者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼只是麥肯錫顧問公司的普通雇員。此書當(dāng)年銷了116萬冊(cè)，之后經(jīng)久不衰，成為美國(guó)工商管理的“圣經(jīng)”。這本書的成功，就在于把管理作為一個(gè)系統(tǒng)工程來研究了。他們認(rèn)為組織的設(shè)計(jì)有7個(gè)要素，即結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、員工、技術(shù)、策略、共同價(jià)值觀，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，其他是軟件。他們得出杰出公司的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，即不斷創(chuàng)新，而不斷創(chuàng)新的公司，必有8個(gè)特征，即崇尚行動(dòng)；貼近顧客；自主創(chuàng)新；注重人才培養(yǎng)；重視價(jià)值觀（如追求美好，注重細(xì)節(jié)，注重團(tuán)隊(duì)，注重質(zhì)量，有創(chuàng)新理念）；做內(nèi)行的事；簡(jiǎn)化工作和人事；寬嚴(yán)相濟(jì)的企業(yè)文化。由此書看，此時(shí)美國(guó)的管理學(xué)理論已是很完備了。
自從管理從組織內(nèi)部走向社會(huì)后，管理學(xué)家的目光又投向了對(duì)顧客的研究。英國(guó)著名管理學(xué)家貝思·羅杰斯寫出《產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略》一書，他提出發(fā)展新產(chǎn)品和改進(jìn)新產(chǎn)品是企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的一部分，而新產(chǎn)品的開發(fā)必須心有消費(fèi)者。他提出的產(chǎn)品開發(fā)小組的機(jī)制是：獨(dú)立，擺脫公司固有的文化；有刺激性的目標(biāo)；容忍不同意見和犯錯(cuò)誤；團(tuán)結(jié)互信。一個(gè)新產(chǎn)品的成功與否，可以通過其一致性、藝術(shù)性、可靠性、便利性、耐用性、業(yè)績(jī)、功能和質(zhì)量觀感這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判。同時(shí)，產(chǎn)品都是有生命周期的，可以通過對(duì)新產(chǎn)品的改進(jìn)，來延長(zhǎng)其生命周期。就服務(wù)業(yè)而言，其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是，可靠性，可感知性，反應(yīng)能力，依賴感，想顧客所想。此書將企業(yè)管理的目光引向產(chǎn)品創(chuàng)新上，使產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略成了一個(gè)流行語。
美國(guó)國(guó)際性研究和顧問公司荷蘭衛(wèi)機(jī)構(gòu)總裁尼爾·瑞克曼及客戶服務(wù)經(jīng)理和執(zhí)行副總裁聯(lián)合寫出《合作競(jìng)爭(zhēng)大未來》一書，把管理理論從組織內(nèi)部發(fā)展成組織間的大合作。他們的名言是：“不要總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大?！睍刑岢?，打造合作伙伴關(guān)系，要注意三個(gè)基本因素：即互信，信息共享和伙伴團(tuán)隊(duì)的組建。還提出，伙伴關(guān)系建立于雙贏基礎(chǔ)之上，伙伴關(guān)系的導(dǎo)向系統(tǒng)是遠(yuǎn)景，共享遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。當(dāng)然，他們還提出了選擇伙伴的四個(gè)準(zhǔn)則：一是能創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能；二是有共同價(jià)值觀；三是建立伙伴關(guān)系的環(huán)境存在；四是市場(chǎng)策略和方向一致。這三位是來自營(yíng)銷領(lǐng)域的權(quán)威，所以他們的管理理論看到了伙伴關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。
管理系統(tǒng)工程化貢獻(xiàn)最大者之一當(dāng)屬威廉·愛德華·戴明。他是美國(guó)國(guó)家科學(xué)院杰出科學(xué)事業(yè)獎(jiǎng)的獲得者。他集自己一生的經(jīng)驗(yàn)在晚年寫出《走出危機(jī)》一書，并將自己一生的經(jīng)驗(yàn)濃縮為一句名言：“商業(yè)的利潤(rùn)來自重復(fù)消費(fèi)者，來自他們對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)贊不絕口，來自他們將朋友也拉入你的產(chǎn)品的消費(fèi)中?！彼岢龉芾淼摹?4要點(diǎn)”。1、建立堅(jiān)定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標(biāo)；2、采用新的管理理念；3、停止依靠檢驗(yàn)來提高品質(zhì)的做法，質(zhì)量不是來源于檢驗(yàn)，是來源于改進(jìn)生產(chǎn)過程；4、進(jìn)貨時(shí)不能僅考慮價(jià)格，只從一個(gè)進(jìn)貨商處進(jìn)貨可大大降低總成本；5、堅(jiān)持不懈地改進(jìn)計(jì)劃、生產(chǎn)、服務(wù)的每一過程；6、建立在職培訓(xùn)制度；7、建立完美的領(lǐng)導(dǎo)體系；8、掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；9、破除部門間的藩籬，推倒員工間壁壘；10、廢除僅是針對(duì)下屬的口號(hào)、訓(xùn)詞、目標(biāo)；11、對(duì)數(shù)量和質(zhì)量同時(shí)設(shè)定目標(biāo)；12、排除不能讓員工以業(yè)務(wù)為榮的障礙；13、建立一個(gè)有活力的教育和自我提高機(jī)制；14、讓公司的每一個(gè)人都投入為爭(zhēng)取公司轉(zhuǎn)型勝利的大業(yè)中。“14要點(diǎn)”一出，成了20世紀(jì)全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)，推動(dòng)了ISO9000質(zhì)量體系的提出，他成了質(zhì)量管理之父，還成了“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”。
在管理成為系統(tǒng)工程時(shí)，員工還是管理重要一環(huán)，在反面踢一腳和正面踢一腳的辦法都走到頭時(shí)，激勵(lì)員工積極性還能有什么辦法呢？在看到了薪金與業(yè)績(jī)掛鉤、員工持股計(jì)劃、年終分紅等激勵(lì)員工積極性的辦法的缺陷后，美國(guó)猶他州立大學(xué)教授弗雷德里克·赫茨伯格寫出了《再論如何激勵(lì)員工》一書。書中指出，表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，或是批評(píng)、懲處，都屬于踢一腳。但員工要有積極性，必然自身要有動(dòng)力。他提出激勵(lì)-保健理論。他調(diào)查后認(rèn)為，人有兩種需求，一種是本能需求，如生理需求，如要掙錢；一種是成長(zhǎng)需求，即取得成就的需求。工作環(huán)境的滿足，是本能需求的滿足，它會(huì)在一定程度上激勵(lì)人；而滿足員工成就的需求，才是其自身動(dòng)力的不竭的源泉。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)被管理者的成就不斷予以承認(rèn)，對(duì)其成長(zhǎng)不斷鋪平道路，并通過公司政策和管理方式來給予“保健”。
同樣，美國(guó)著名行為學(xué)家、社會(huì)心理學(xué)家和管理專家道格拉斯·麥格雷戈也寫出《企業(yè)的人性方面》，明確提出：“管理要實(shí)行組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一的原則，也就是實(shí)行組織要求與個(gè)人的需求相統(tǒng)一的原則。”此書直接批評(píng)了傳統(tǒng)的將被管理者定為“群氓”的假設(shè)前提，認(rèn)為在現(xiàn)代社會(huì)中，當(dāng)生理需要和安全需要基本得到滿足時(shí)，管理對(duì)員工的激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在社會(huì)需要和自我需要上。他提出了被管理者的新假設(shè)，他認(rèn)為被管理者不是天生厭惡工作的；被管理者不但能接受命令，還能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；大多數(shù)被管理者有想象力、創(chuàng)造力。因此他提出，管理部門既要給予被管理者金錢，更要?jiǎng)?chuàng)造出好的環(huán)境來滿足被管理者得到自尊、他尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求，這才是真正的意義上的激勵(lì)。
至此，這兩位專家學(xué)者的理論，再次深化了以人為本的管理理論，徹底掃除了“群氓”的假設(shè)前提，為如何激勵(lì)員工找到一條正確的途徑，相對(duì)而言，解決了傳統(tǒng)管理學(xué)中如何激勵(lì)被管理者這一最經(jīng)典難題，讓管理學(xué)有了本質(zhì)的升華。
