一、加拿大貝爾公司
20世紀(jì)50年代末期，貝爾公司曾引進一套五步績效評估體系，之后改為眾所周知的工作計劃和評議程序。這一項目的要點就是每隔一年舉行一次，被稱作評議委員會。在評議期間，上級主管將每個下屬的書面評估材料呈交給委員會，委員會通常由一些同事、老板、人力資源部門代表以及其他管理人員組成。按照各部門傾向性和各組規(guī)模大小，安排不同的程序。評議委員會通過后，最終的評估結(jié)果就成了薪資調(diào)整和人力資源管理及其他決策（如培訓(xùn)、開發(fā)以及工作調(diào)動等）的基礎(chǔ)。
二、CP鐵路公司
CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負責(zé)的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。另外，對于在第一種形式中評估結(jié)果為“不令人滿意”的雇員，則到此結(jié)束，不再進行下面的評估。人力資源部門在整個活動中要積極組織、籌備和參與績效評估的面談工作。
三、人壽保險公司
人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考慮。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：（1）特別低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審核作出最終決定，提交到人事管理部門。
20世紀(jì)50年代末期，貝爾公司曾引進一套五步績效評估體系，之后改為眾所周知的工作計劃和評議程序。這一項目的要點就是每隔一年舉行一次，被稱作評議委員會。在評議期間，上級主管將每個下屬的書面評估材料呈交給委員會，委員會通常由一些同事、老板、人力資源部門代表以及其他管理人員組成。按照各部門傾向性和各組規(guī)模大小，安排不同的程序。評議委員會通過后，最終的評估結(jié)果就成了薪資調(diào)整和人力資源管理及其他決策（如培訓(xùn)、開發(fā)以及工作調(diào)動等）的基礎(chǔ)。
二、CP鐵路公司
CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負責(zé)的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。另外，對于在第一種形式中評估結(jié)果為“不令人滿意”的雇員，則到此結(jié)束，不再進行下面的評估。人力資源部門在整個活動中要積極組織、籌備和參與績效評估的面談工作。
三、人壽保險公司
人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考慮。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：（1）特別低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審核作出最終決定，提交到人事管理部門。
